Основоположники менеджмента качества
Утвердить информационную демократию. Эдварде, У. Например, почему разброс так велик и нерегулярен? А без заинтересованности людей планы повышения качества вероятнее всего останутся лишь на бумаге. Ответ на микроуровне очевиден — мы не умеем производить ни дешево, ни качественно» курсив наш.
Вот почему скрывать информацию в высшей степени неразумно. Чтобы вовремя принимать решения, которые отражали бы интересы всей организации, рядовые сотрудники должны получать самую полную и свежую информацию. Поэтому компаниям надо создавать такие информационные системы, которые давали бы каждому служащему «объемное изображение» важнейших показателей и приоритетов.
Продвигать диссидентов и сдерживать реакционеров.
Большинство систем управления устроено таким образом, что непропорционально большое влияние на стратегию и политику оказывает горстка руководителей высшего звена. Но это именно те люди, стараниями которых в их компаниях и сложился нынешний порядок вещей и которые теперь сильнее других держатся за него.
Вот почему компании-старожилы так часто проигрывают «молодым да ранним». Единственный выход — создавать системы управления, при которых власть перераспределяется в пользу тех, кто больше других устремлен в будущее. Предоставлять сотрудникам больше самостоятельности. Чаще всего люди, находящиеся у основания и в середине корпоративной пирамиды, не могут инициировать какие-то реформы, так как не обладают властью.
Жесткие корпоративные правила подчинения, отсутствие бюджета и невозможность самостоятельно распоряжаться своим временем — все это ограничивает их независимость. Нужно создавать такие системы управления, чтобы все могли экспериментировать и проявлять инициативу. Создавать корпоративные рынки идей, кадров и ресурсов. В корпорациях все финансовые решения принимаются обычно «наверху», и на них сильно влияют политические факторы.
Поэтому компании слишком много вкладывают в прошлое, то есть созданное ранее, обделяя будущее. А рыночные системы вроде Нью-Йоркской фондовой биржи, наоборот, распределяют ресурсы децентрализованно и «нелицеприятно». Понятно, что и на рынках случаются перекосы, но они краткосрочны, и по большому счету коллективный разум лучше, нежели крупные предприятия, выявляет самые перспективные направления и обеспечивает их нужными средствами.
Чтобы перераспределять ресурсы более гибко, компаниям стоит создавать внутренние рынки, на которых традиционный бизнес и новые проекты будут на равных бороться за кадры и деньги. При принятии решений отказываться от формальной иерархии. Высокомерие, личные предубеждения и неполная информация — все это мешает руководителям принимать верные решения.
Более того, количество переменных, которые им надо учитывать, постоянно растет. Когда руководство обсуждает, стоит ли выход на новый рынок или развитие новой технологии миллионов долларов, оно редко интересуется мнением рядовых сотрудников.
Но именно низы в силу своего положения лучше видят, что ждет новую стратегию — успех или провал. Компаниям нужны новые принципы принятия решений — чтобы учитывались разные точки зрения, чтобы использовался «коллективный разум» организации, чтобы ценилась только обоснованность аргументов, а не положение человека в служебной иерархии.
Искать разумные компромиссы. В обозримой перспективе благополучие организаций будет зависеть от умения всех сотрудников примирять непримиримые вроде бы вещи: краткосрочную прибыль и долговременный рост, конкуренцию и сотрудничество, формализованные процедуры и умение импровизировать в непредвиденных обстоятельствах, дисциплину и свободу, личный и общий успех.
Нынешние управленческие системы построены на примитивных принципах, при которых одни цели достигаются за счет других. Надо, чтобы в системах будущего поощрялась здоровая конкуренция взаимоисключающих целей, а рядовые сотрудники могли бы сами находить золотую середину. Задача — создать организации, в которых обычные для децентрализованных сообществ стремление исследовать новое и способность обмениваться знаниями уживались бы со способностью четко принимать решения и фокусироваться на цели, присущей иерархическим организациям.
Дать волю творческому началу сотрудников. Как поощрять творчество, мы хорошо знаем: вооружить людей инструментами для создания инноваций, давать им время на обдумывание, не клеймить их позором за неудачи, создавать условия для случайных открытий и т.
Но системы управления ко всему этому глухи. Во многих компаниях даже узаконен своего рода апартеид в отношении творческих поисков. Право на творчество признается за несколькими избранными, остальным в воображении отказано. В будущем управленческие процессы следует настроить так, чтобы новаторство пестовалось на каждом «квадратном метре» организации.
Формировать сообщества единомышленников. Увлеченность, азарт — двигатели прогресса, особенно когда стоящее дело сплачивает людей со сходными взглядами. Тем не менее, данные исследований свидетельствуют о том, что работа редко захватывает людей эмоционально. Поэтому они не чувствуют удовлетворения, и, как следствие, результаты деятельности их организаций оставляют желать лучшего.
Нужно поощрять создание «групп по интересам» — помогать людям с общими увлечениями найти друг друга и согласовывать задачи организации с живыми интересами тех, кто в ней работает.
Перенастроить менеджмент для работы в открытом мире. Новые экономические модели все чаще делают ставку на формы общественного производства, которые выходят за рамки организаций. В этих условиях административно-командные методы обрекают вас на отставание или даже вымирание. Поэтому нужно, прежде всего, думать, как находить талантливых людей и координировать их работу. Очеловечить деловой язык и методы бизнеса. Цели управленческой деятельности принято описывать в терминах «эффективности», «преимущества», «стоимости», «превосходства» и т.
При всей важности этих задач они не могут никого захватить. Чтобы очеловечить организации, чтобы они стали гибкими, способными увлекаться и изобретать, первопроходцам нового менеджмента придется вспомнить про высокие идеалы — честь, истину, любовь, справедливость, красоту — и привнести их в повседневную жизнь предприятия. Эти вечные ценности всегда вдохновляли людей на подвиги, и в управлении нельзя больше низводить их до уровня третьестепенных.
Переучивать управленцев. Обычно подготовка управленцев была ориентирована на то, чтобы они приобрели те или иные когнитивные навыки: им помогали развить левополушарное мышление, способность к дедукции, анализу проблем и выстраиванию решений.
Руководителям будущего потребуется другое: в частности, способность к рефлексии, системное мышление, творческий подход к решению проблем, верность моральным ценностям. Значит, бизнес-школам и компаниям следует пересмотреть свои учебные программы. Внедрение перечисленных мер поможет организациям обуздать бюрократию и дать волю талантам. Важно, однако, отказываясь от устаревших методик, взять у них все лучшее.
Зачем вам, к примеру, лекарство от самоуспокоенности и инертности, если его «побочное действие» — опрометчивость и неэффективность? Нужны организации адаптивные, в которых поощрялись бы новые идеи и в которых люди получали бы удовольствие от работы, но при этом были бы дисциплинированны и умели бы добиваться высоких результатов. Чтобы не попасть из огня да в полымя, надо хорошо понимать, где цель, а где — средства. Чаще всего руководители держатся за старые методы потому, что не представляют себе, что можно как-то иначе, менее формально, добиваться своего.
Например, в том, что касается командировок, у многих компаний есть отработанные годами правила. Каждый сотрудник должен получить разрешение на поездку, уложиться в отведенную сумму и представить финансовый отчет. Никто не спорит с тем, что командировочные расходы надо контролировать, но необязательно это делать именно так.
Почему бы не вывешивать все финансовые отчеты в локальной сети компании, и пусть, если что, транжире будет стыдно перед коллегами. От прозрачности пользы обычно не меньше, чем от строгих инструкций, но это метод гораздо более гибкий и дешевый. Общественность негодовала так, что вряд ли руководителям AIG еще когда-нибудь придет в голову проявлять подобную расточительность. Тем не менее всякий, кто с изумлением наблюдал в году, как инвестиционно-банковскую индустрию охватывает эпидемия алчности, вправе спросить: не вспыхнула ли она вследствие неисправности бюрократического механизма?
Ведь там, где существуют жесткие формальные процедуры — подробно расписанные действия, точно определенные должностные функции, жесткий контроль и четкие критерии оценки, — сотрудники постоянно находятся «под прицелом». И если бы банкиров, у которых на уме были только бонусы, держали на коротком поводке, все бы сейчас жили лучше.
Контроль, конечно, нужен, но слишком часто он губит инициативу, гасит искру творчества и увлеченность делом — а это краеугольные камни успеха любой организации. В финансовом мире, чувствительном к любым внешним воздействиям, правом принимать решения нужно наделять как можно больше людей, чтобы главным средством сдерживания стали культурные нормы, а не формальные проверки.
Все равно централизация и драконовские меры контроля едва ли защитят организации от неоправданного риска. Создатели и продавцы экзотических финансовых инструментов должны были бы нести ответственность за то, как их новые схемы скажутся на балансовых отчетах и среднесрочной рентабельности банков — не рискуют ли они, пользуясь этими инструментами, остаться у разбитого корыта.
Но до сих пор эти «изобретатели» отвечали только за то, чтобы как можно быстрее продавать созданные ими самими псевдоценные бумаги.
Нужно придумать такие стимулы для банкиров, чтобы они заботились о далеком будущем, считали себя не наемниками, которые работают только ради миллионных бонусов, а управляющими, обязанность которых — блюсти интересы тех, кто им доверяет. Контроль внутренний, а не внешний, временные горизонты, не ограничивающиеся ближайшими 12 месяцами, служение высшей цели — благу общества, — на этих новых принципах нужно создавать финансовую отрасль завтрашнего дня, чтобы разорвался порочный круг грехов и искуплений, из которого американская индустрия финансовых услуг не могла вырваться весь прошлый век.
Менеджмент должен черпать новые идеи из таких разных областей знания, как антропология, биология, дизайн, политология, теология и т. Недоверие и страх убивают дух новаторства и интерес к делу, поэтому менеджмент будущего должен их искоренить. Дисциплина не ослабнет, хотя свободы у людей станет больше, если делать ставку не на правила и запреты, а на самоконтроль каждого.
Руководителям предстоит стать архитекторами корпоративных сообществ, поощрять новаторство и сотрудничество. Будущие системы управления должны дорожить многообразием, инакомыслием и индивидуализмом не меньше, чем готовностью «делать как все». Крупные предприятия станут более гибкими, а новаторская деятельность активизируется в них, если большие подразделения разбить на мелкие мобильные структурные единицы.
Публичным библиотекам. Книги с доп. Управление качеством Покупка. Основная коллекция. Тематика: Управление качеством. Издательство: Высшая школа менеджмента. Автор: Овсянко Д. Год издания: Кол-во страниц: Вид издания: Учебное пособие. Уровень образования: ВО - Бакалавриат.
ISBN: Артикул: Как еще получить доступ? Студенту или преподавателю. Отправьте заявку на получение ключа доступа в библиотеку Вашего учебного заведения. Представителю организации. Отправьте заявку на подключение к Znanium по договору. В учебном пособии рассматриваются современные подходы к проблемам качества и управления качеством. Представлены модели, которые применяются для анализа и оценки качества, модели управления качеством в организациях, инструментарий создания и обеспечения функционирования системы менеджмента качества, а также изучаются вопросы экономики качества.
Особое внимание уделяется проблемам стратегии качества, а не техническим вопросам организации системы менеджмента качества. Адекватное применение моделей TQM позволяет компаниям добиться как минимум паритета в глобализующейся экономике России. Овсянко, Д. Управление качеством : учеб.
Скопировать запись.
Экспорт списка Excel. Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов. Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в ридер.
Овсянко Д. ISBN В учебном пособии рассматриваются современные подходы к проблемам качества и управления качеством. Учебное пособие адресовано студентам программы бакалавриата по направлению «Менеджмент» и слушателям программ MBA, а также топ-менеджерам компаний, работающих как в сфере материального производства, так и в сфере услуг. Макаров, С. Качество продуктов и услуг Сущность понятия качества Эволюция философии качества Элементы и аспекты качества Различные измерения качества Качество как источник конкурентного преимущества Потребители и качество Классификация потребителей.
Внешние и внутренние потребители Нужды потребителей и их удовлетворение Воспринимаемое качество продуктов и услуг Общая концепция управления комплексным качеством Формирование современного подхода к обеспечению качества в ХХ столетии Эдвард Деминг и Джозеф Джуран — теоретики управления качеством Основные элементы стратегии качества Стратегия и качество Стратегия качества и ее основные элементы Управление качеством на основе использования «модели разрывов» Экономика качества Влияние качества на экономику компании Экономические категории качества и традиционная точка зрения на стоимость качества Затраты на качество и их классификация Проектирование и обеспечение качества Семь базовых инструментов контроля качества Непрерывный процесс улучшения качества Аналитические инструменты улучшения качества Проектирование для качества В рамках курса рассматриваются место качества в обеспечении конкурентоспособности компаний в условиях глобализации современных рынков, основы общей концепции менеджмента качества, интерпретация этих элементов применительно к стандарту ISO , методы и подходы к формированию системы менеджмента качества и проблемы интеграции системы менеджмента качества в систему управления компанией.
Актуальность курса «Управление качеством» определяется ростом конкурентности современных глобальных рынков, углубляющейся интеграцией России и российских компаний в систему международного разделения труда и накопившимся отставанием российских производителей от требований, которые предъявляет к качеству продуктов и услуг глобальный рынок.
В рамках данного курса автор исходит из того, что проблематика качества является неотъемлемой частью общей проблематики стратегического управления компанией.
Это означает, что вся идеология управления комплексным качеством должна применяться исключительно с целью реализации общей стратегии компании. Иными словами, создание системы менеджмента качества на основе концепции TQM при активном использовании семейства стандартов ISO имеет смысл только в контексте комплекса мероприятий по реализации некоторой стратегии компании, достижения определенных стратегических целей.
Настоящее пособие представляет собой попытку обобщить опыт преподавания учебного курса «Управление качеством» студентам и слушателям разных программ Высшей школы менеджмента СПбГУ.
Предисловие В результате изучения курса слушатели должны хорошо представлять себе, что такое качество в его современном понимании, почему для компаний, оперирующих как на глобальном, так и на отечественном рынках, формирование современной системы качества является необходимым компонентом общей стратегии фирмы, какие элементы включаются в современную стратегию качества и каков инструментарий, применяемый в рамках формирования этой стратегии.
Ряд исследователей полагают, что фактически основной гений Г. Форда проявился не в производстве, а в маркетинге. Форд первым решил, что мир уже готов к получению автомобиля, использование приемов массового производства стало только одним из способов удовлетворения этой потребности. Вместо контроля за издержками для снижения цен Форд установил цену и поставил перед своей организацией задачу добиться уменьшения издержек настолько, чтобы они не выходили за пределы установленной цены.
На жаргоне менеджмента, Г. Форд попал в самое яблочко.
Первый автомобиль модели «Форд-Т» был черным, простым и широкодоступным. Известно выражение Форда: «Мне не нужен автомобиль с мотором, у которого больше свеч зажигания, чем у коровы сосков».
Сложность заключалась в том, что в то время как другие производители добавляли к своей продукции дополнительные свойства, Форд продолжал выпускать свою очень простую модель, которая очень резко потеряла привлекательность. Ожидания потребителей изменились, но гениальный Форд этого не заметил. Тем не менее и в настоящее время достижения Форда продолжают впечатлять. Он построил свой первый автомобиль в г.
В году на заводах Форда на производство одного автомобиля требовалась одна! Генри Форд принес в производство однообразность действий и взаимозаменяемость деталей. Прежний высокий профессионализм больше не требовался, а производство строилось вокруг четкого разделения функций.
Форд верил в людей, которые не задумываются над другими функциями. Он не желал, чтобы инженеры общались с продавцами или его сотрудники принимали решения без его одобрения. Форда никогда не хвалили за его мастерство в управлении сотрудниками, но в то же время он имел такую широкую перспективу взглядов, которая намного опережала свое время. Также именно Г. Форд первым ввел у себя на предприятиях специальную социальную политику, которая предусматривала ежедневный заработок работников в пять долларов США при средней зарплате в 2,5 доллара США при условии выполнения специальных социальных условий.
Генри Форд считал, что собственные рабочие предприятия и являются основными, постоянными и лучшими его потребителями. Поэтому подъем зарплаты рабочим до пяти долларов преследовал важную экономическую цель — повышение их покупательной способности, что приводило к увеличению производительной мощности предприятия.
